任正非在華為內部說自己其實就做三件事：
**件事情，就是做文化教員；
第二件事情，就是做干部隊伍建設，把整個隊伍建設的篩子不斷的去激活，不斷地去篩選適合的干部，篩掉不符合組織發展需求的干部。
第三件事情，就是分錢（短期績效、中期激勵和長期股權）。
恰好，這幾件事情，也是人力資源管理*重要的幾件事情。
5月24日，我有幸參加慧智管理培訓組織的《向華為學習人力資源管理》培訓課程，感觸良多。作為一名HR，深感人力資源工作不僅是六大模塊的日常事務，更是在規范化和職業化的同時，從公司的業務伙伴，變革為戰略性的人力資源管理。
一、做文化教員（企業文化落地）
三流的企業做產品，二流的企業做品牌，**的企業做文化。打造企業文化，其中心任務是進行核心價值體系建設，引導企業職工樹立“共同價值”和“共同信仰”。靠文化力激活生產力，增強凝聚力、執行力和創造力，提升企業核心競爭力。2016年，我參加了由阿里巴巴組織的深圳名企研學會。在學習各類名企優秀管理經驗的同時，深感阿里巴巴企業文化的滲透力，他們的企業文化不止在于員工的高度認同，更重要的是將阿里的企業文化滲透到合作客戶中，使客戶也變成“阿里人”。
企業文化是管出來的。建立企業規章，干部以身作則，全員普及傳承，制度牽引落地。
企業文化是考核出來的。通過逆向考核讓企業文化變成一種行為習慣。
企業文化是傳播出來的。公司高層、各級管理干部、班組長是企業文化的傳播者和踐行者，干部以身作則，知行合一，在借助傳播平臺（員工大會、各種座談、員工關懷等）的同時，影響各級員工對企業文化的高度認同。
二、做干部隊伍建設：
華為干部“四力”：決斷力，要求干部有魄力，敢于承擔風險去博取機會。理解力，要求干部的認知和思考能力。執行力，要求提升干部的執行效率與質量。還有一個是人際連接力，即所有的干部一定要能處理好內外部關系。
有責任、有擔當，根據“五要四親自”管理原則，建立核心隊伍體系。我們應該思考，人才梯隊建設和企業戰略、業務是否緊密相關？我們是否有清晰具體、公平公正的人才選拔原則和機制？各部門管理者是否有對人才培養的具體措施？管理者是否有效激勵并保留關鍵人才？
按照企業發展的順序來講，應該是先有業務戰略來決定做什么事情，再有人才戰略決定需要找什么樣的人才，*后才是財務戰略決定去匹配什么樣的資源。各部門根據員工的能力、潛力、績效進行人才盤點，利用科學方法對部門人才梯隊建設進行評估，使關鍵人才不斷檔，晉升通道公開、透明。讓每個員工都清楚自己的發展路徑、要達成的目標。從而形成高績效的人才隊伍。
三、考核與激勵：
“千斤重擔人人挑，人人頭上有指標”。考核不只是對違反行為的處罰，更應該是全力創造價值、正確評價價值、合理分配價值的過程。價值分配后應成為價值創造的動能，有明確的管理責任，管理流程和獎懲機制。考核的結果可運用于獎金、專項獎、調薪、評優、晉升等。除了考察基本的品德和價值觀外，對員工的績效和能力也要做出重點考核，不是能力強一定能晉升，晉升一定要有績效作為門檻。
作為現代企業的人力資源管理者，應以戰略高度構建高效實用的人力資源管理系統，建立科學考核激勵制度和先進的企業薪酬體系，以*大限度地激發人才潛能，來創建優秀團隊，并推動組織變革與創新，*終實現組織的持續發展。
綜合管理部
田陽
2024.5.28
